* IL SISTEMA IMPRESA, LE SCELTE STRATEGICHE E
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Lucidi di G. TOSCANO
Università Cattaneo – LIUC
Master CFO
Giugno 2010
* IL SISTEMA IMPRESA, LE SCELTE STRATEGICHE E
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Lucidi di G. TOSCANO
Università Cattaneo – LIUC
Master CFO
Giugno 2010
* * STORA - Svezia - Fondata nel 1288
Legno, minerario, cartario, metallurgico, chimico industriale, packaging, produzione di energia
Fusione con ENSO (Finlandia - fondata nel 1872) nel 1988 (StoraEnso - 10,6 billion di EUR e 40.000 dipendenti)
* HUDSON BAY COMPANY - Canada - Fondata nel 1670
Import/Export, Trasporti marittimi, Grande distribuzione, Finanza e sistemi di pagamento
* DUPONT DE NEMOURS - USA - Fondata nel 1802
Produzione esplosivi, Chimica Industriale, Fibre sintetiche, Petrolchimico, Automotive, Farmaceutico
* ROYAL DUTCH/SHELL - Olanda - Fondata nel 1833
Import/Export, Petrolchimico, Chimica Industriale, Produzione di energia,
* MITSUBISHI - Giappone - Fondata nel 1870
Trasporti navali, cantieristica, minerario, elettronica industriale, elettronica di largo consumo,
Banca e Finanza, Automobile, telecomunicazioni ...perché alcune aziende sopravvivono nel tempo,
in un ambiente dinamico e discontinuo,
con considerevoli risultati economici, competitivi e sociali ? La selezione naturale premia alcuni organismi aziendali
e ne elimina altri ma...
* * capacità di percepire i segnali di cambiamento
* non vi è compiacimento dei risultati conseguiti
* non vi è passiva imitazione dei concorrenti
* elevata capacità di apprendimento
* elevata capacità di rompere le regole del gioco Per sopravvivere tanto a lungo,
queste imprese hanno dovuto cambiare più volte i loro interessi nel tempo
rivolgendosi ai settori più disparati Le aziende longeve sono ORGANISMI CHE APPRENDONO,
che sono aperti su un mondo che cambia cui si adattano con plasticità,
proprio come quelle specie animali che non si basano soltanto sugli istinti codificati
ma su apprendimenti flessibili
* Le specie specializzate sopravvivono benissimo
purché si trovino in una particolare nicchia ecologica
in cui sono in grado di massimizzare i vantaggi che traggono dalle loro caratteristiche,
ideali per quell’ambiente specifico;
purtroppo esse sono inadatte a durare in un mondo che cambia
e dopo un rapido exploit possono scomparire
o essere avviate a estinguersi,
come i panda che si nutrono soltanto dei germogli di bambù ...DIVENTA VITALE CHE L’AZIENDA CREI, ACQUISISCA E TRASFERISCA NUOVE CONOSCENZE,
ADEGUATE A SODDISFARE I CLIENTI DI RIFERIMENTO,
A TUTTI I LIVELLI AZIENDALI E CHE SIA CAPACE
DI MODIFICARE VELOCEMENTE IL PROPRIO COMPORTAMENTO
PER RIFLETTERE LE NUOVE IDEE O CONOSCENZE ACQUISITE L’idea che sta alla base del concetto di
capitale intellettuale (intellectual capital)
è che il nostro patrimonio più prezioso,
nonché il nostro mezzo di produzione più duraturo,
consiste nella conoscenza, nel talento e nell’esperienza
LA NUOVA COMPLESSITÀ AMBIENTALE E ORGANIZZATIVO-GESTIONALE
RIDUCE L’EFFICACIA DEI MECCANISMI OPERATIVI TRADIZIONALI Numerosità delle
unità organizzative Prodotti Tecnologie Mercati Poche e in un
unico sito Molte e
geograficamente disperse Pochi Molti COMPLESSITÀ DELLA
STRUTTURA AZIENDALE Pochi Molti Molte e diverse Unica GRADO DI COMPLESSITÀ EVOLUZIONE AMBIENTE
ESTERNO TURBOLENZA AMBIENTALE:
CAMBIAMENTI A LIVELLO ECONOMICO,
SOCIALE E POLITICO
* DIFFICILMENTE PREVEDIBILI
* DI RAPIDA MANIFESTAZIONE
* DI RARA INTENSITÀ EVOLUZIONE DEL CLIENTE
IL CLIENTE DESIDERA PRODOTTI E SERVIZI :
* A PREZZI SEMPRE PIÙ BASSI
* DI QUALITÀ SEMPRE PIÙ ALTA
* IN TEMPI SEMPRE PIÙ BREVI
* CON UNA VARIETÀ (NOVITÀ E
GAMMA) SEMPRE PIÙ AMPIA MAGGIORE COMPLESSITA’
AMBIENTALE E
ORGANIZZATIVO-GESTIONALE
L’IMPRESA DEVE SAPER ASCOLTARE:
* STRUMENTI DI LETTURA DELL’AMBIENTE COMPETITIVO L’IMPRESA DEVE SAPER IMPARARE:
* STRUMENTI CHE FACILITANO E PREMIANO L’APPRENDIMENTO L’IMPRESA DEVE ESSERE DISPONIBILE AL CAMBIAMENTO:
* STRUMENTI CHE STIMOLANO E FACILITANO IL CAMBIAMENTO LA CREAZIONE DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
RICHIEDE L’ADOZIONE DI NUOVI STRUMENTI DI MANAGEMENT
* NUOVE COMPETENZE
(Mondo degli Asset Virtuali) REGOLE CONSOLIDATE
(Mondo Locale) NUOVE REGOLE
(Mondo Globale) COMPETENZE TRADIZIONALI
(Mondo degli Asset Fisici) Riconfiguratori Riconfigurati “PRIME MOVERS” UNA SCELTA STRATEGICA IMPORTANTE:
RICONFIGURATORI O RICONFIGURATI ?
* LO SCENARIO GLI OBIETTIVI Evoluzione dei
mercati Cambiamento delle
regole del gioco Incremento della
pressione competitiva Nuove tecnologie Capacità di leggere e monitorare
l’ambiente interno Capacità di intervenire, pianificare e controllare GESTIONE DEI
PROCESSI DI CRESCITA Metodi Strumenti Tecniche MIGLIORAMENTO DELLA
REDDITIVITÀ RAFFORZAMENTO DELLA
POSIZIONE COMPETITIVA Incremento del valore aziendale CONSOLIDAMENTO O RAGGIUNGIMENTO DELL’EQUILIBRIO FINANZIARIO COINVOLGIMENTO DI
MANAGEMENT E PERSONALE Capacità di leggere e monitorare
l’ambiente esterno creatività Capacità innovativa In particolare, nell’attuale scenario di riferimento...
* LE PROSPETTIVE RISPETTO ALLE QUALI VALUTARE LA CREAZIONE DI VALORE
PROSPETTIVA DELL’AZIONISTA
PROSPETTIVA
DEL PERSONALE
PROSPETTIVA
DEL CLIENTE
INCREMENTO DEL VALORE AZIENDALE PROSPETTIVA DEGLI ALTRI PORTATORI DI INTERESSE VALORE PER CHI ?
* Per conseguirlo
LA GESTIONE
(reperimento, allocazione e utilizzo delle risorse)
DEVE AVVENIRE NEL RISPETTO DELLA MISSIONE E DEI PRINCIPI DI ECONOMICITÀ
Il che significa... Il fine di un impresa
è perdurare nel tempo Si ricordi che LA STORIA DELLE AZIENDE INSEGNA CHE:
* … SAPER CONIUGARE IN MODO EQUILIBRATO
E CONTINUATIVO NEL TEMPO… REDDITIVITÀ CAPACITÀ
COMPETITIVA RISULTATI
SOCIALI Customer Satisfaction
e Quota di Mercato Clima Organizzativo
e Impatto Ambientale Redditività
* Visione Misurazione
Criteri
e
Indicatori
Missione Azioni COMUNICAZIONE – DIFFUSIONE - COINVOLGIMENTO Stakeholder Shareholder Personale Cliente Prospettiva: IL PERCORSO CHE DEVE PORTARE
DALLA VISION AZIENDALE ALLE AZIONI CONCRETE PER CREARE VALORE
* “Il vero valore di un’azienda non è dato dai suoi investimenti tangibili,
ma dalle competenze delle persone che vi operano, dai database
che raccolgono le informazioni, dalle capacità dell’organizzazione,
dalla sua immagine sul mercato e
dalle relazioni stabili di collaborazione che è in grado di creare”
[James B. Quinn - Intelligent Enterprise - 1992] “Le aziende devono imparare a considerarsi
non come dei produttori di beni e di servizi,
ma come degli acquirenti di clienti,
svolgendo quelle attività che spingono le persone (i clienti)
a fare affari con loro”
[Theodore Levitt - Marketing Myopia - 1960 EMERGONO TRE VARIABILI COMPETITIVE CHIAVE:
LE COMPETENZE, IL CLIENTE E I PROCESSI AZIENDALI
* PERCHÉ OGGI SI TORNA A PARLARE DI VALORE
E PER QUALI FINI ? Negli anni novanta si assiste ad un aumento di capitale privato che nel mondo è in cerca di investimenti redditizi (mercati).
Questo ha creato una espansione dei mercati finanziari e ha dato rilievo al valore per l’azionista come costante termine di riferimento.
Il valore di mercato (capitalizzazione di borsa) e le proxy usate per avvicinarvisi.
* NELLA REALTÀ SI INTRECCIANO I SEGUENTI
CIRCUITI ECONOMICO-FINANZIARI INVESTIMENTI REDDITIVITÀ REDDITO
NETTO CAPACITÀ
COMPETITIVA QUOTA DI
MERCATO ANDAMENTO
DEL MERCATO RICAVI DI
VENDITA COSTI ED
EFFICIENZA LIQUIDITÀ
* Source: J. Low and T. Siesfield, Measures That Matter (Boston: Ernst & Young) I principali driver di valore
presi in considerazione dal mondo degli investitori e dei finanziatori
per valutare la capacità prospettica di un’azienda di generare valore
* Valore di mercato Capitale degli azionisti
(Capitale Economico-Finanziario) Capitale
Intellettuale Capitale Commerciale
(il cliente) Capitale
Organizzativo Capitale
Umano Parco clienti Relazioni con i clienti Potenziale dei clienti I processi La cultura L’innovazione Il valore di base Le relazioni Il potenziale I driver del valore
* VALUE MANAGEMENT Nelle imprese comincia allora a diffondersi il
VALUE MANAGEMENT
… come insieme di principi, processi e strumenti…
finalizzati ad orientare la gestione dell’impresa alla creazione di valore economico
PARAMETRO DELL’IMPRESA = VALORE DELL’IMPRESA PER L’AZIONISTA
ATTENZIONE: VALORE PER L’AZIONISTA O VALORE ECONOMICO
* VALORE DELL’IMPRESA VALORE OPERATIVO (BUSINESS)
+
VALORE PATRIMONIALE (EXTRA BUSINESS)
*
UN INVESTIMENTO SOLITAMENTE VEDE IL PREVALERE DI
FLUSSI MONETARI IN USCITA IN UNA PRIMA FASE,
E DI FLUSSI MONETARI IN ENTRATA NELLE FASI SUCCESSIVE
NELL’ANALIZZARE LA VALIDITA’ DI UN PROGETTO DI INVESTIMENTO
SI DEVE ACCERTARE CHE IL DIVARIO TRA ENTRATE E USCITE SIA POSITIVO E SODDISFACENTE
NELL’EFFETTUARE TALE ANALISI SI DEVONO VALUTARE: IL VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO L’INCERTEZZA E IL RISCHIO L’ENTITA’ DEI FLUSSI IN ESAME
Comments