Perspektiver på fusioner - ledelse af store forandringerBo Degn
Mob. +45 2042 0020
bo.degn@right.com
www.right-kk.dk
Perspektiver på fusioner - ledelse af store forandringer
Bo Degn
Mob. +45 2042 0020
bo.degn@right.com
www.right-kk.dk
Viden om fusioner ...
Kilde: IMD Flere end 50% af fusioner fejler, og kun omkring 20% viser klare succeser på grund af
strategiske problemstillinger
kulturelle forskelle
for ringe integrationsproces
Nøglen til succes ligger i evnen til at
fastlægge formålet og visionen med den nye organisation
opbygge fælles værdier som kræves for videndeling på tværs af den kombinerede virksomhed
etablere koordinations- og kommunikationsprocesser på tværs
styre forandringsprocessen og medarbejderrelaterede udfordringer
Erfaringer fra 156 fusioner
“Den nye organisation behøver en samspillet ledelse”
“Arrogance bringer værdier i fare”
“Der findes ingen bløde emner”
“Omkostningsreducering kan true vækst”
“En defokuseret salgsstyrke kan koste succes”
“Kulturspørgsmål: organisationsmæssige snarere end geografiske”
“Mellemledere: Mest behøvede, mindst involverede” Kilde: Right Management global M&A survey 2004 Dette skal bygges ind i projektet
Seven Key Findings. The new study arrived at seven Key Findings. Three of these reconfirmed certain earlier convictions related to successful M&A integration:
New Organizations Need Aligned Leadership. Even the most competent leaders from the former organizations may not succeed at leading the new entity. Careful planning demands clear-headed assessment of needs and skills, and tough calls to select the right leaders.
Arrogance Jeopardizes Value. Not only do acquirers and acquirees perceive mergers very differently, but acquirer arrogance actually threatens the value of the deal, the success of the integration, and the organization’s profitability.
There are No Soft Issues. Human resource issues can make or break the deal, but many mergers still only focus on physical and financial assets as if people didn’t matter.
The other four Key Findings broke fresh ground, highlighting new aspects of critical issues:
If the Cost-Cutting Siren Calls, Growth may Run Aground. Cutting costs through a merger appeals to analysts and investors, and is easier than hitting growth targets—but growth is closely linked to long-term strategic capability. Over-focusing on cost issues may risk loss of the value the merger was intended to create.
A Neglected Sales Force Undermines Merger Success. Organizations going through a merger often take their eye off the day-to-day business, letting the process of integration distract the sales force, placing customer relationships and revenues in peril.
Cul...
En fusion er en massiv forandring at lede …
Svært at forandre Let at forandre Virksomheds-
kultur Lederskab Mennesker Mål og opfølgning Motivation Regler Procedurer Organisationsstruktur Infrastruktur
Hvad kræver en god og hurtig integration?
Tid Sikre fornøden opbakning og kompetence hos samtlige ledere til at håndtere opgaven
Sikre motivation og engagement hos medarbejderne så de er i stand til at omstille sig til den nye realitet og på samme tid fastholde driftsfokus
Adressere aktuelle kulturelle barrierer i sammenlægninger af enheder lokalt samt skabe basis for udviklingen af en fælles og stærkere kultur i den nye organisation
Sikre en effektiv og velkoordineret proces i forhold til de øvrige fusionsspor B. Minimere tidsrum Kvalitet
Produktivitet
Effektivitet A. Reducere “præstationsdyk” C. Sikre løft til et nyt niveau
S&L, KVL - Successer Uddannelsesstrategi og Uddannelsesreform 2005
Nye uddannelser: Master i L&L, Parkdiplom, U.F.U.G., SUTROFOR
Fjernundervisning (e-learning)
Kernefelter og KVL’s strategi
Eksterne forskningsbevillinger
Innovation
Efteruddannelse, konferencer og fagudstillinger
Sektor- og erhvervskontakt i øvrigt
Formidling og presseomtale
Skov & Landskab
Udfordring nr. 1: ”KVL´s diamant” Erhvervsrettede uddannelser Økonomi, politik og
driftsplanlægning By- og Landskabsstudier Skovdrift og træprodukter Rådgivning og kapacitetsopbygning Kilde: Christian Nørgaard Nielsen Parker og urbane landskaber Vedplanters genressourcer Skovskolen Anvendt økologi Sektorforskning Universitet Erhvervsrettede uddannelser Forskningsbaserede uddannelser Fri forskning Rådgivning Sektorforskning Efteruddannelse
Udviklingskontrakt 2005-06 Kvalitative mål:
I alt 29 mål for 2-årsperioden
190 milepæle med frist i 2005 (fra AP05)
Målene ligger tillige til grund for Direktørkontrakten
Kvantitative mål
5 primære resultatindikatorer opstillet
Forventningstal under udarbejdelse
Koordineres med KVL
Status for kvalitative mål 2005
Ledergruppens forventninger Formålet med notatet om forventningstal:
skabe klarhed og respekt
ruste til kvantitative evalueringer
give mulighed for fleksibilitet
forbedre grundlag for valg af stilling og kompetenceudvikling ved MUS og GRUS
forøge produktionen af videnskabelige artikler
Forventningstal - proces Har været undervejs i et års tid og været drøftet flere gange i LG, CeSam og afd.’er.
Videre proces:
præsenteret på Personalekonferencen 23/9
drøftes med KVL’s direktion 4/10
drøftes i afdelinger
drøftes i forb. med kompetenceudvikling
tilbagemelding til NEK og BBJ inden 1/12
CeSam 12/12 og Centerbestyrelsen 15/12
Forventningstal - indikatorer Videnskabelige publikationer med censur Øvrige forskningspublikationer Populære publikationer Videnblade Ekstern indtjening (konkurrence+beskæft.) Mangler: Undervisning Rådgivning og kapacitetsopbygning
År Arbejdstilfredshed Høj Lav 2001 2002 2003 2004 2005
Opfølgning på Fællesredegørelsen Svær at kommunikere til medarbejderne eller omverdenen
Direktionen har besluttet, at den øvrige del af KVL ikke skal bære udgifterne ved fusionen, samt at andre områder end S&L skal opprioriteres
S&L har ud over udgifterne ved fusionen udgifter fra de udefra kommende institutioner til undervisning (ca. 2 mio. kr./år) og ledelse m.v. (ca. 2 mio. kr./år)
De udefra kommende institutioner har fået vanskeligere forhold forretningsmæssigt og administrativt
Comments