Obiettivi:illustrare un possibile percorso di introduzione del sistema di controllo di gestione (ipotizzando di partire da “zero”)
mostrare le alternative di progettazione
contestualizzare il sistema informativo per il controllo all’interno del sistema informativo e procedurale aziendale
Obiettivi:
illustrare un possibile percorso di introduzione del sistema di controllo di gestione (ipotizzando di partire da “zero”)
mostrare le alternative di progettazione
contestualizzare il sistema informativo per il controllo all’interno del sistema informativo e procedurale aziendale
Alla fine di questa introduzione dovreste essere in grado di:
avere un idea meno vaga della complessità del percorso e delle sue difficoltà pratiche e metodologiche
collegare i vari sottosistemi informativi aziendali all’interno di un modello coerente
affrontare un progetto semplice sotto la guida di un esperto
Da cosa e dove iniziare…
Avere una completa e sufficientemente approfondita visione di:
prodotti
mercati
tecnologia e organizzazione produttiva
processi fondamentali
organizzazione
… per capire che cosa è veramente “mission critical nel business…
Vision / Mission/ Fattori Critici di Successo (FCS)
Fonti del vantaggio competitivo (se ce ne sono)
Strategia perseguita (o “dichiarata”)
Competenze critiche
Cultura dell’azienda
… per evitare gli errori più tipici dei dilettanti o dei principianti…
Ad esempio, impostare un sistema di controllo dell’efficienza produttiva sofisticato quando il costo prevalente è il costo di acquisto…
… oppure concentrarsi sul margine di contribuzione standard e le sue varianti quando l’impresa lavora per commessa non ripetitiva …
I 3 passi di progettazione e realizzazione del sistema
Progettazione della struttura concettuale
Progettazione dei collegamenti con gli altri sottosistemi
Avvio in esercizio e funzionamento; miglioramento continuo
1) PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA CONCETTUALE: le“DIMENSIONI” DI ANALISI
Natura = “conto”
Cosa? Destinazione = “centro” Dove? Chi? Finalità = “commessa” / prodotto
Perché? L’insieme di queste “dimensioni” viene chiamato “coding block” (può essere predeterminato o flessibile)
LE DIMENSIONI DI ANALISI HANNO UNA DUPLICE VALENZA: INFORMATIVA E ORGANIZZATIVA
Una delle principali valenze del sist.info.per il controllo è la scomposizione e l’analisi del risultato complessivo aziendale attraverso i risultati parziali:
Margini di Prodotto
Reddito Operativo Divisionale
Efficienza del Centro di Costo
ROI divisionale
Nella misura in cui nell’organizzazione i risultati parziali diventano l’obiettivo da perseguire per qualcuno si ha una responsabilizzazione economica formale
LA RESPONSABILITA’ ECONOMICA. TIPOLOGIE
L’attribuzione è funzione del tipo di variabili che determinano o influenzano in modo significativo il risultato parziale, e del loro grado di CONTROLLABILITA’ COSTO
SPESA
RICAVO
PROFITTO
INVESTIMENTO
NB: LE DIMENSIONI DI ANALISI DEVONO ESSERE DEFINITE AL MINIMO LIVELLO
E’ estremamente importante importante definire le dimensioni di analisi al livello del singolo dato elementare (“minimo” o “più basso”)
A livelli superiori si può procedere per aggregazione
Ma, se e solo se, le dimensioni di analisi al livello elementare non sono ambigue!
E’ “ambigua” ad es. la definizione di un centro di costo che può essere aggregato in aree di responsabilità diverse allo stesso livello gerarchico
1) PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA CONCETTUALE DEL SISTEMA DI COSTING: UNA DIMENSIONE DI ANALISI FONDAMENTALE
Costi di PRODOTTO
costi che devono essere imputati al prodotto (beni / servizi)
necessitano di supporti extra-contabili di rilevazione fisica (DB, cicli, …)
Costi di PERIODO
costi che “rimangono” nei centri di costo senza essere caricati sul prodotto
minori esigenze di rilevazione extra-contabile
1) PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA CONCETTUALE: IL METODO DI CALCOLO DEI COSTI DEI PRODOTTI FINALI
Scelta del sistema di calcolo/attribuzione dei costi:
> job costing
> operation costing
> process costing
Problemi collegati alla scelta del metodo di calcolo
Fare molta attenzione perché si tratta di una scelta (quasi)-irreversibile e molto delicata
In particolare attenzione ai problemi di comunicazione con chi si occupa di software
Nella “vulgata” corrente si tende ad identificare “make-to-order” con job-costing; ma ciò non è vero!
Job-costing significa produzione a pezzo singolo (=design e make to order); il make-to-order è compatibile con una produzione ripetitiva
La scelta del job-costing conferisce precisione, ma a scapito di costi di rilevazione elevatissimi; quindi pensateci bene prima di adottarla! Deve essere veramente giustificata.
Problemi collegati alla scelta del metodo di calcolo
E’ chiaro che la scelta dell’operation o del process costing farà perdere la possibilità di imputare molti costi in modo diretto
Con questi metodi si hanno dei costi “medi”
Ancora una volta la domanda da porsi è: servono dei costi “individuali”? L’azienda vende prodotti (beni e/o servizi) “medi”?
L’individualità dei prodotti è un “plus” o invece la loro qualità deve essere “media” (=standard)?
1) PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA CONCETTUALE: STRUTTURE DI COSTO DEL PRODOTTO
Queste strutture possono essere ricavate a partire da sistemi di costing “tradizionali” oppure “evoluti”, quali ABC (Activity Based Costing).
Il costo variabile (“direct”), può essere “semplice” o “evoluto” (costi fissi diretti).
1) PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA CONCETTUALE: COSTI DIRETTI E COSTI ATTRIBUITI IN MODO CONVENZIONALE
Quanto più gli “OGGETTI DI COSTO” (prodotti e/o centri) sono “ampi”
> tanto meno si farà uso di imputazioni indirette o “convenzionali”
> e tanto più i costi saranno DIRETTI
Quanto più invece gli “oggetti” sono “ridotti”
> tanto meno sarà possibile fare IMPUTAZIONI DIRETTE
> e tanto più agli oggetti saranno imputati costi con all’interno quote di costi attribuiti in modo indiretto e quindi “arbitrario”
1) PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA CONCETTUALE: SCOPI E TIPOLOGIE DI COSTI
Alcuni problemi che possono emergere nella definizione della struttura concettuale
Alcuni requisiti possono essere in contrasto fra loro
E’ impossibile che lo stesso sistema possa soddisfare contemporaneamente tutte le esigenze informative
Ad es. lo scopo di analisi e valutazione delle alternative richiede costi “differenziali” mentre i sistema rilevano costi effettivi o standard
Altri problemi di definizione della struttura concettuale
I costi per la valutazione delle rimanenze sono (spesso) incompatibili con quelli per le decisioni o per il controllo
I costi per le decisioni sono spesso “ipotetici”, mentre quelli per la misurazione e il controllo delle prestazioni sono standard ed effettivi
Ulteriori problemi di congruenza fra la struttura concettuale e le necessità operative
In qualche caso può essere necessario introdurre i costi “standard” prima di quelli effettivi
In altri termini in assenza di una storia di rilevazioni si parte facendo ipotesi sul comportamento dei costi e si usano le rilevazioni per cercare di confermarle o rettificarle
Copy the following code to your webpage or blog to embed this presentation:
<a href="http://www.slidefinder.net/o/obiettivi/2alezprogettazioneeintroduzionecontrollodirezionale/20866382" class="slidefinder">2a Lez. Progettazione e Introduzione Controllo Direzionale</a>
Comments