G. Gottardi III Lezione Le strategie onlineSintesi: Come opera l’impresa sulle reti digitali
1. adattarsi al nuovo contesto creato dalle reti digitali
adattare il sistema informativo alle tecnologie ICK (digitalizzare le attività e i processi; le transazioni e le relazioni )
adattare il modello organizzativo interno ed esterno
- 2. Adottare nuovi modelli di business
Si tratta di sfide molto impegnative
G. Gottardi III Lezione Le strategie online
Sintesi: Come opera l’impresa sulle reti digitali
1. adattarsi al nuovo contesto creato dalle reti digitali
adattare il sistema informativo alle tecnologie ICK (digitalizzare le attività e i processi; le transazioni e le relazioni )
adattare il modello organizzativo interno ed esterno
- 2. Adottare nuovi modelli di business
Si tratta di sfide molto impegnative
L’uso delle reti digitali modifica la natura delle economie conseguibili e delle strategie praticabili
1. Rivoluzione industriale: produzione fisica e di informazione localizzata. Modello fordista (grande fabbrica localizzata nello spazio, verticalizzata; uso della standardizzazione per conseguire economie di scala) Strategia tipica: cost-leadership.
Struttura di mercato: oligopoli statici
2. Transizione: aumenta l’innovazione, cresce l’informazione e la nuova conoscenza che permea il sistema.
Strategia tipica: differenziazione, qualità. Economie di scopo o di gamma.
Struttura di mercato: Concorrenza monopolistica
3. Digital economy : le reti veicolano in modo efficiente informazione, conoscenza, servizi e asset intangibili, e supportano il loro scambio
Le nuove economie sono economie di rete
L’impresa si sta trasformando in un sistema di gestione di flussi immateriali
Dati, informazioni, conoscenze, competenze; decisioni, comandi, controlli
Dai vecchi M.I.S., agli I.O.S., ai sistemi di gestione della conoscenza
Tecnologia e organizzazione
Le organizzazioni e i sistemi di ICK evolvono congiuntamente (doppio feed-back):
Gli sviluppi delle ICK offrono nuove opportunità alle organizzazioni
Cambiamenti o evoluzioni organizzative sollecitano innovazioni nella tecnologia e nel sistema di informazione-comunicazione
(Contingency theory, Laurence e Lorsch, Galbraith; Transaction cost theory, Williamson)
Operare sulle reti digitali
1° Step:
Definire i fabbisogni di I, C e K, scegliere la tecnologia più adatta
dimensionare l’investimento, progettare i nuovi sistemi I, C, K
Dove e quando sono richiesti sistemi I C K più sofisticati?
Negli ambienti caratterizzati da rapidi cambiamenti (alta incertezza)
Nelle imprese molto articolate/diversificate, con forti esigenza di integrazione
Quando esiste un’elevata specificità e incertezza delle transazioni
information intensity e knowledge intensity
Il contributo delle ICT alla formazione del valore varia in funzione dell’intensità di informazione e conoscenza dell’impresa
Information intensity: legata a quattro dimensioni:
caratteristiche del mercato upstream (n. di fornitori, varietà e volume delle transazioni, etc.)
caratteristiche dei prodotti (contenuto informativo, varietà, etc.)
Caratteristiche del processo produttivo e logistico (grado di coordinamento necessario, numero e natura dei canali distributivi, etc.)
caratteristiche del mercato downstream (n. di segmenti e gruppi di clienti, varietà e volume delle transazioni, etc.)
Knowledge intensity: legata al tasso di innovazione
Operare sulle reti digitali apre nuove opportunità ma richiede nuove strategie
Produrre e scambiare merci del tipo commodity è molto diverso che produrre e scambiare in rete beni ad alto contenuto di I e K
La relazione tra servizi free e servizi fee-based cambia radicalmente (Internet rende possibile diffondere a costi estremamente bassi servizi sia a pagamento che gratuiti)
Come produrre valore i nuovi Modelli di Business?
Sfruttano le economie di rete che si creano sulle reti digitali
Esistono strategie di base per operare in rete? Valgono ancora le classificazioni di Porter?
Le strategie tradizionali erano dirette a conseguire economie di scala, di scopo o di specializzazione stand-alone (Porter: cost leadership, differentiation, niche)
Nelle strategie online diventano decisive le economie di rete e la capacità di sfruttarle
Di conseguenza: occorre comprendere a fondo come si formano e come si sfruttano le economie di rete
ECONOMIE DI RETE
Economie conseguibili sulle reti tradizionali (rete idrica, rete elettrica, rete di trasporto): la produzione del servizio viene disaccoppiata fisicamente dal consumo. Si rendono possibili
economie di specializzazione; economie di localizzazione; economie di scala; economie di scopo/condivisione
Le reti digitali consentono ulteriori decisivi vantaggi:
Disacc. della produzione di informazione e conoscenza dal consumo
Le reti tradizionali (fisiche e telecom.) sono sostanzialm. gerarchiche – unidirezionali (es. TV broadcasting): i ruoli sono rigidam. definiti
Le reti digitali aperte come Internet non hanno barriere all’accesso e ciascuno può essere contemporaneamente utente, produttore e distributore di servizi
La economie di rete che si generano in questo modo sono enormi, così come i vantaggi dei soggetti che riescono a sfruttarle
Beneficiare degli EFFETTI DI RETE
Concetto di massa critica
Il trasporto ferroviario si diffonde solo quando il numero di località e di potenziali utenti collegati supera una data soglia
Il telefono (fax, e-mail) si diffonde davvero quando il numero di utenti supera una ‘massa critica’
Quando i benefici diventano evidenti (per l'utente aumenta rapidamente la probabilità che anche i suoi partner la usino) la crescita della rete diventa esplosiva (es. e-mail)
Se la diffusione di alcune soluzioni/servizi è alta, questi tendono a diventare uno standard generale: ogni utente sceglie il sistema più diffuso (è più probabile che lo usino anche gli altri) e gradualmente abbandona quello ritenuto in calo (es. Windows; Google)
Il successo di un servizio di rete si autoalimenta. Ma lo stesso accade per l’insuccesso: Feed-back positivo
VALORE DI UNA RETE DIGITALE
Il valore che un utente assegna al servizio di una rete digitale è pari alle economie che può conseguirne. Di norma è una funzione crescente del numero di utenti che già utilizzano il servizio (effetto rete)
Legge di Metcalfe: il valore che ogni utente assegna a un servizio di rete è proporzionale al numero degli utenti:
Vi = A ( n-1 )
Il valore totale di una rete è dato dal valore che ogni utente assegna al servizio fornito dalla rete, sommato su tutti gli utenti:
Valore rete = A n (n-1)
V = An2 per n grande (>> 100)
CONSEGUENZE
Più grande è la rete, maggiori sono le economie che gli utenti possono trarne (economie demand side): una rete grande tende a diventare sempre più grande
Per il proprietario-gestore della rete, le economie demand side si traducono per lui in economie di scala
Il fenomeno del feed back positivo rende il produttore-gestore-distributore del servizio sempre più forte, indebolendo i concorrenti più deboli
Si arriva rapidamente a situazioni estreme: all’inizio competono molte imprese, alla fine una sola (con la sua tecnologia) si impone
Le reti possono generare forti asimmetrie sul mercato
Per l’impresa: Vantaggio del first mover; importanza delle strategie di marketing e del brand
Switching costs
Per l’utente di un servizio di rete, la transizione (switch) da un fornitore (gestore) ad un altro, o da una tecnologia ad un’altra, ha un costo elevato:
L’investimento precedente non è più recuperabile (sunk cost)
Occorre affrontare costi di ricerca di un nuovo fornitore, costi contrattuali, costi di apprendimento
Durante l’apprendimento l’efficienza è molto minore
Esempi:
Dischi 33 giri in vinile / Compact Disk
Videocassette / CD / DVD/ etc.
Informatica industriale (Computer, software di base, Sistemi FMS)
Telefoni cellulari. Sistemi di videoscrittura
Effetti di lock-in
L’esistenza di switching costs determina effetti di lock-in: quanto maggiori sono gli switching costs, tanto più lo switch è rinviato: l’utente rimane ‘prigioniero’ (locked) della vecchia tecnologia
Alcuni switching costs possono sembrare modesti (ad es. passare da Mac a MS-DOS; cambiare gestore e n. di cellulare). Ma non è così (e sono altissimi se valutati sull’intera base clienti)
Nell’economia fortemente innovativa della informazione e della conoscenza gli switching costs sono la norma, assieme agli effetti di lock-in
Strategie in rete e nuovi modelli di business
Come si sfruttano le reti e le economie di rete
Per acquisire input fisici e cognitivi
Per produrre output fisici e cognitivi e valorizzare gli asset
Per raggiungere i clienti
Per distribuire il prodotto/servizio
Per valorizzare la base clienti
Il valore della base clienti
Per le imprese di servizi digitali (TLC, ISP, KIBS-firms) l’asset fondamentale è la base clienti
La stabilità della base clienti dipende dalla durata del lock-in, e quindi dagli switching cost
Lo switch avviene solo se i vantaggi aggiuntivi sono nettamente maggiori dei costi di switch. In caso contrario, lock-in
Ciclo di lock-in: tempo intercorrente tra uno switch e il successivo
Il valore di una base clienti (di un’impresa che produce e distribuisce servizi in rete) dipende:
dal numero di clienti
dai profitti annui conseguibili per cliente
dalla durata del ciclo di lock-in e quindi dagli switching costs
Nuovi modelli di business in rete
Obiettivi dei nuovi modelli di business:
generare valore sfruttando le economie di rete nella produzione e commercializzazione prodotti/servizi information-intensive
In generale, la definizione di un BM richiede la descrizione
dei nuovi business actors e dei rispettivi ruoli,
dell’architettura del prodotto-servizio-flusso informativo,
delle precise fonti del valore (…)
Il problema del prezzo dell’informazione Il caso dell’Enciclopedia Britannica
EB ha rappresentato per 2 secoli nei paesi anglosassoni la ‘summa’ dell’informazione
una raccolta completa, consultabile in qualunque momento per estrarre l’informazione che serve quando serve
Per il valore di questo ‘servizio’ e per gli alti costi di produzione e distribuzione l’opera aveva un prezzo elevato (1.600$ per i 32 volumi, nel 1990)
Nel 1992 Microsoft acquista Encarta e la distribuisce su CD a 49.9 $.
EB reagisce offrendo alle grandi biblioteche l’accesso online a 2000$ l’anno. Nei quattro anni successivi il suo fatturato cala del 50%
Nel 1996 offre al mercato domestico l’accesso online a 120$, ma il fatturato cala ancora
Nel 1997 EB lancia tutta l’opera su CD a 200$, ma è ancora quattro volte di più cara di Encarta
Nel 2000 la offre a 89.99, e inizia a non coprire più i costi di produzione
Nel frattempo i prezzi delle Enciclopedie continuano a scendere; alcuni distributori di PC offrono il CD Encarta assieme al computer (Encarta potrebbe essere installata all’interno della suite MS; o scaricabile più o meno gratuitamente)
A che prezzo può essere venduta l’informazione online?
Quando l'informazione è l’oggetto del business
Come commercializzare l’informazione? (servizi ad alto contenuto informativo)
venderla un tanto a bit letto o scaricato
affittare il database
vendere il tempo di consultazione
usare tariffe binomie o trinomie, etc.
Accludere servizi (motori di ricerca, customizzazione; ecc.)
Quando l'informazione è l’oggetto del business MEMO:
I costi di produzione di nuova informazione utile sono molto elevati
Grazie alle ICT, i costi di riproduzione e distribuzione sono virtualmente nulli
Nei settori dell'informazione:
chi progetta e produce l'informazione sostiene alti costi
chi la copia e la distribuisce ha costi marginali pressochè nulli
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