LA GESTIONE DEI COLLABORATORI Indicazioni concrete per i responsabili
LA GESTIONE DEI COLLABORATORI Indicazioni concrete per i responsabili
Premessa
L’organizzazione aziendale
L’organizzazione del proprio lavoro: i tempi del responsabile
Il sistema di gestione
Il livello della comunicazione interna
La cultura organizzativa Alcuni fattori che condizionano la prestazione dei responsabili
Una finestra sul tema dell’organizzazione
Quali sono le fasi del processo produttivo? Di chi è la responsabilità? Cosa succede se lavoro bene? Cosa vi aspettate da me? Ho tutte le informazioni che mi servono, quando mi servono? Chi fa che cosa? Abbiamo tutte le conoscenze che occorrono? Quali sono i livelli qualitativi che devo rispettare?
Organizzazione
Struttura:
Chiarezza ed efficacia della suddivisione del lavoro (ruoli e responsabilità)
Processi:
Chiarezza e snellezza dei flussi di approvvigionamento, di produzione e di commercializzazione
Attivazione di programmi di innovazione dei prodotti/servizi e dei processi
Tecnologie e infrastrutture:
Accessibilità e aggiornamento del sistema di gestione e diffusione delle informazioni
Adeguatezza delle tecnologie, dei layout e degli ambienti
Competenze:
Rilevazione, capitalizzazione e diffusione delle competenze strategiche aziendali
Esercitazione: l’uso del tempo
Esercitazione: attività non delegabili
FACCIA UN ELENCO DELLE ATTIVITA’ CHE PUO’/POTREBBE SVOLGERE SOLO LEI ALL’INTERNO DELLA SUA AZIENDA INDICANDO QUANTO TEMPO RIESCE A DEDICARVI. ATTIVITA’
TEMPO
Pareto sostiene che:
80% del tempo per il 20% di attività e problemi importanti,strategici,che danno l’80% dei risultati.
20% del tempo per l’80% di attività e problemi non importanti,operativi che danno il 20% dei risultati.
Alcune riflessioni sull’uso del tempo:
Il sistema di gestione
Percorsi di carriera: percorsi e requisiti per progredire in “verticale”. (il miglioramento della governance)
Sviluppo professionale: programmi e condizioni di accesso per manutenere, incrementare e diversificare le competenze individuali. (la nuova “materia prima”)
Riconoscimenti: processo di assegnazione obiettivi, criteri e procedure per riconoscere i meriti e indirizzare le prestazioni. (indirizzo e ricompensa delle prestazioni)
Identità e lavoro
Identità personale e identità professionale
ID. PERSONALE ID. PROFESSIONALE REGNO DELL’OPINABILE RICHIAMA IL GIUDIZIO
ED IL SENSO DI COLPA REGNO DEI FATTI RICHIAMA LA VALUTAZIONE
ED IL FEED BACK
Alcuni tipi di dipendente difficile
IL NUOVO DIPENDENTE E’ PROBLEMATICO PERCHE’ NON SA COSA CI SI ASPETTA DA LUI ED HA BISOGNO DI TEMPO PER AMBIENTARSI
SENZA UNO SFORZO DA PARTE DEL CAPO PER INSERIRLO AL MEGLIO, I SUOI PROBLEMI AUMENTERANNO
Alcuni tipi di dipendente difficile
IL DIPENDENTE MUTEVOLE OPERA A SBALZI, ALTERNA PRESTAZIONI BUONE A PRESTAZIONI MEDIOCRI. E’ GENERALMENTE IN GRADO DI SVOLGERE GRAN PARTE DEL LAVORO CON BUONI RISULTATI, SOLO NON LO FA CON CONTINUITA’
SI TROVA A SUO AGIO CON CAPI CHE LO VALUTANO IN BASE AI “RICORDI” A BREVE: AUMENTA IL RITMO IN PROSSIMITA’ DELLA VALUTAZIONE
Alcuni tipi di dipendente difficile
IL DIPENDENTE NON EQUILIBRATO VALIDO PER ALCUNI ASPETTI (GENERALMENTE LE CONOSCENZE TECNICHE O L’INGEGNOSITA’), DEBOLE PER ALTRI ASPETTI (GENERALMENTE IL COMPORTAMENTO)
GLI ANTAGONISTI (solitamente in disaccordo con i colleghi, utilizzano comportamenti aggressivi)
GLI ANTICONFORMISTI (non si preoccupano di seguire le regole del gruppo)
I CINICI (ipercritici nei confronti del capo, distruttivi nei confronti del gruppo)
Alcuni tipi di dipendente difficile
IL DIPENDENTE MEDIOCRE FA IL MINIMO INDISPENSABILE PER SOPRAVVIVERE NELL’ORGANIZZAZIONE MA NIENTE DI PIU’
NON REAGISCE ALL’EMERGENZA IL DIPENDENTE MARGINALE NON SODDISFA NEMMENO LE MINIME ASPETTATIVE, FA DI TUTTO PER EVITARE IL LAVORO E PER DEFILARSI AGLI OCCHI DEL CAPO
I sintomi…
DIMINUZIONE DEL RENDIMENTO SCARSA QUALITA’ DEL LAVORO SCADENZE NON RISPETTATE SCARSO SPIRITO D’INIZIATIVA FUGA DAI COMPITI PIU’ DIFFICILI AUMENTO DI LAMENTELE MENO INTERAZIONE CON I COLLEGHI MANCATO RISPETTO DELLE DIRETTIVE ATTEGGIAMENTO IRRITABILE E DIFENSIVO SCARSA COLLABORATIVITA’ ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITA’ AI COLLEGHI INTROVABILE QUANDO SERVE FEEDBACK NEGATIVI IN AUMENTO ASSENTEISMO
Gli stili di direzione
Douglas McGregor:
lo stile di direzione di un capo è condizionato dal modo in cui egli considera la natura umana;
questo determina due ipotesi sull’uomo in relazione al suo lavoro:
“Teoria X” e “Teoria Y” Roberto Blade e Jane Mutton:
analizzano quanto i capi considerino come fattori rilevanti per il loro successo la produzione o le persone:
“Griglia manageriale”
Teoria X
L’essere umano di solito ha una resistenza innata al lavoro e se è possibile lo eviterà.
A causa della resistenza dell’uomo al lavoro, egli deve essere controllato, diretto o minacciato di punizioni per indurlo ad impiegare uno sforzo adeguato verso il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.
L’essere umano di solito preferisce essere diretto, desidera evitare le responsabilità, possiede un’ambizione relativamente limitata e vuole soprattutto la sicurezza.
Teoria Y
L’impiego di uno sforzo fisico e mentale sul lavoro è naturale quanto il gioco e il riposo.
Il controllo esterno e la minaccia di punizioni non sono l’unico mezzo per indurre l’uomo a lavorare verso gli obiettivi dell’organizzazione. Gli uomini si dirigeranno da sé ed eserciteranno un autocontrollo nell’intento di raggiungere gli obiettivi per i quali sono impegnati.
L’impegno a raggiungere gli obiettivi è in funzione della ricompensa associata al loro ottenimento (stima ed autorealizzazione, ad es.).
Teoria Y (segue)
L’essere umano in genere impara, in condizioni adatte non solo ad accettare ma anche a cercare le responsabilità.
Molte persone sono dotate di un livello d’immaginazione relativamente alto, così come d’ingegnosità e di creatività nel risolvere i problemi organizzativi.
Nelle condizioni dell’azienda moderna il potenziale intellettuale medio di una persona viene utilizzato solo parzialmente.
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