* Pricing & Costing Soluzioni Caso One-O-One G.TOSCANO e A.VINCI
Corso: Pricing & Costing
LIUC – Università di Castellanza
Ottobre 2009
Anno accademico 2009/10
* Pricing & Costing Soluzioni Caso One-O-One G.TOSCANO e A.VINCI
Corso: Pricing & Costing
LIUC – Università di Castellanza
Ottobre 2009
Anno accademico 2009/10
* Domande guida per la discussione Si presentino i principali elementi descrittivi del caso: quali erano in principio gli obiettivi di S. Pellegrino? Con quali strategie di marketing ha cercato di conseguirli? Quali le caratteristiche del leader di segmento?
Che cosa non ha funzionato nella strategia adottata dalla S. Pellegrino per conquistare, a scapito della Coca –Cola, quota di mercato nel segmento delle bevande a base di cola? Quali i punti di debolezza? Quali incongruenze?
Perché, anche una volta cessata la politica degli sconti fedeltà praticata dalla Coca-Cola, la One-O-One non ha decollato, come si aspettavano i manager S. Pellegrino? Era solo un problema di marketing?
Cosa avrebbe potuto fare la S. Pellegrino per tentare di espandere la propria quota di mercato nelle bevande a base di cola?
* Gli elementi descrittivi del caso GLI OBIETTIVI
IL MKTNG MIX
IL LEADER
Penetrare in un segmento in crescita e che consentiva un’integrazione nell’offerta merceologica
Il prodotto: due anni di ricerche, non contiene caffeina, blind test soddisfacenti, nome One-O-One in linea con lo stile giovanile
Quota di mercato attorno al 90% nelle cole; presenza rilevante anche negli altri soft drinks
Crearsi nuove opportunità di sviluppo all’estero
Il prezzo: politica di premium price in linea con il leader
Non ha mai subito attacchi (Pepsi ha una quota marginale)
Quota di mercato del 20% sul segmento cole entro il 1989
La comunicazione: 20 miliardi di investimenti pubblicitari per il 1987; 2 spot televisivi
Budget pubblicitario annuo di circa 20 miliardi
I canali: tanto GD/alimentare (78% delle vendite di soft drinks in Italia) e bar
Attraverso gli sconti “fedeltà” blocca l’iniziativa della San Pellegrino
* Le principali incoerenze e i punti di debolezza Incoerenza nella strategia di marketing:
Incongruenza tra tra la caratterizzazione internazionale del nome della bevanda (One-O-One) e lo spot pubblicitario, che richiama il calcio e l’italianità.
Non viene sfruttato/enfatizzato il marchio S.Pellegrino
Prezzo medio alto rispetto alla concorrenza (soprattutto per un prodotto nuovo)
Prodotto qualitativamente buono, con elementi di differenziazione (es. assenza di caffeina) che non vengono valorizzati.
Come si integra con la “gamma” S. Pellegrino?
Incoerenza tra sistema pdt, fabbisogni del cliente e comunicazione.
il ruolo del management, che aveva scarse conoscenze delle regole del gioco competitivo nel settore delle bevande gassate.
Barriere commerciali erette da Coca-Cola attraverso gli sconti fedeltà alla GDO.
Poche risorse finanziarie
* Solo un problema di marketing mix? Strategia di attacco ad un leader di settore mal congegnata nel suo complesso e soltanto aggravata dalla presenza di barriere di tipo distributivo, piuttosto che di incoerenze nei messaggi pubblicitari:
strategia non sequenziale
non si è focalizzata su alcun segmento specifico.
Ha mosso l’attacco senza disporre di alcun vantaggio competitivo (strategia imitativa):
Stessi canali di distribuzione
Prodotto indifferenziato
Uso esclusivo della leva pubblicitaria
Analisi preliminare focalizzata sugli aspetti di prodotto, tralasciando gli aspetti di dinamica concorrenziale: la struttura del settore/segmento e le peculiarità dei concorrenti.
Si è trattato di una strategia di attacco ad un leader di settore mal congegnata nel suo complesso e soltanto aggravata dalla presenza di barriere di tipo distributivo, piuttosto che di incoerenze nei messaggi pubblicitari. S. Pellegrino ha attuato una strategia non sequenziale “saltando in pieno” la costituzione della “testa di ponte” necessaria per poi muovere l’attacco al leader: fin dal lancio di 1-O-1 non si è focalizzata su alcun segmento specifico, bensì ha scelto di competere sullo stesso ambito di Coca-Cola puntando su un cliente indifferenziato e soprattutto su canali distributivi indifferenziati. Si è dunque omesso di identificare quella che poteva essere una strategia di focalizzazione e di perseguirla, come prima sequenza di una strategia d’attacco.
Una regola fondamentale da seguire in caso di attacco ad un leader di settore, consiste nel non attaccare frontalmente con una strategia imitativa indipendentemente dalle risorse o dalla capacità di resistenza dello sfidante.. Ora, la 1-O-1 non si differenziava per nulla di significativo rispetto alla Coca-Cola se non per l’ingente investimento pubblicitario che era destinato a ridursi. Si è deciso di puntare indistintamente sugli stessi canali di distribuzione della Coca (bar, distribuzione organizzata) con un prodotto indifferenziato se no per un diverso marchio (per altro da costruire). Inoltre l’unico elemento di differenziazione del prodotto (l’assenza di caffeina) non viene valorizzato. In questa situazione l...
* Il segmento delle “Cole” Molto concentrato: si è in presenza di un monopolio da parte di Coca-Cola
In rapida crescita
Non è esposto a fluttuazioni cicliche
Non si sono mai verificate tensioni competitive (Pepsi ha solo il 3% e si accontenta; Royal Crown non ha attaccato Coca)
Vi sono elevate barriere all’entrata riconducibili a:
Notorietà della marca ed economie di scala nella pubblicità
Economie di scala nello sviluppo di nuovi prodotti e di nuove confezioni
Accesso alla distribuzione
Elevata fidelizzazione alla marca
FCS:
Immagine (marchio forte)
Distribuzione (presenza nel punto vendita + garantire alti margini al distributore)
Qualità fisico-tecnica (particolarità)
I rapporti di sostituzione con beni succedanei sono favorevoli: esistono molti beni sostitutivi, ma il consumo pro-capite dei soft drink continua ad aumentare.
Criticità della risorsa finanziaria (per sostenere gli investimenti, tipici di una fase di espansione del business)
* Quali scelte alternative per S. Pellegrino? Evitare gli errori e le incoerenze nel marketing mix
Differenziare in qualche modo la propria bevanda dalla Coca-Cola, ad es. valorizzando l’assenza di caffeina ed enfatizzandola nella comunicazione
Focalizzarsi sul canale bar (in cui S. Pellegrino aveva stretto rapporti preferenziali da lungo tempo grazie il bitter e l’acqua) consentendo così di:
Evitare l’eccessiva dispersione di risorse (soprattutto finanziarie), concentrando gli investimenti pubblicitari su un solo canale.
Limitare la ritorsione del leader Aumento della possibilità di crescita nelle vendite
Affinare con il tempo la propria strategia competitiva
Allargare progressivamente il fronte anche agli altri canali distributivi
* Un’efficace strategia di ingresso presuppone un sistema coerente di marketing mix Strategia di prodotto
Minor costo.
Caratteristiche innovative
Alta qualità del servizio
Strategia di distribuzione
Eclettica e flessibile
Concentrazione di attenzione e di energie su specifici “punti d’ingresso”
Il guadagno del rivenditore anzitutto (caso 1-O-1: alti margini per la GDO)
Strategia di prezzo.
Orientata alla conquista di una considerevole quota di mercato nel lungo periodo
Strategia di promozione
assistenza ai distributori nella promozione
Promozione del marchio sin dalla fase di introduzione (in alcuni casi)
Intense campagne pubblicitarie (in alcuni casi)
* Il significato di una “strategia d’ingresso” Strategia di
ingresso Strategia di
consolidamento Conquista di una
Nicchia/segmento Dominanza
Nicchia/segmento Costituzione di una
“testa di ponte” Strategia di
attacco Leadership
nel settore =
* La coerenza della strategia competitiva SISTEMA DI
PRODOTTO
(Marketing Mix) AMBITO COMPETITIVO:
Caratteristiche/struttura della domanda (segmentazione)
Struttura dell’offerta e dinamiche concorrenziali
VANTAGGI
CONCORRENZIALI FCS STRUTTURA AZIENDALE:
Risorse tangibili
Risorse intangibili
COMPETENZE
DISTINTIVE
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