Cand. scient. pol. og cand. mag. fra Århus Universitet 1988. 1988-1993: Fuldmægtig/ministersekretær Arbejdsministeriet. 1993-2007: Fuldmægtig/ministersekretær/administrationschef/rigsombudsmand/kommitteret i Statsministeriet (heraf 3 år i Grønland som rigsombudsmand). 2007-nu: Universitetsdirektør RUC. Ca. 15 års chef/ledererfaring. Ved siden af 8 års undervisningserfaring (1985-1993) på Århus Universitet og KU (sidst som ekstern lektor).Min baggrund:
Cand. scient. pol. og cand. mag. fra Århus Universitet 1988. 1988-1993: Fuldmægtig/ministersekretær Arbejdsministeriet. 1993-2007: Fuldmægtig/ministersekretær/administrationschef/rigsombudsmand/kommitteret i Statsministeriet (heraf 3 år i Grønland som rigsombudsmand). 2007-nu: Universitetsdirektør RUC. Ca. 15 års chef/ledererfaring. Ved siden af 8 års undervisningserfaring (1985-1993) på Århus Universitet og KU (sidst som ekstern lektor).
Min baggrund:
”Etablere en organisationskultur præget af tillid, trivsel, effektivitet og en bevidst satsning på at give ansatte og studerende en særlig indflydelse i forbindelse med universitets beslutningsprocesser”
RUC 2015
Set fra et rektoratssynspunkt: I princippet ikke anderledes fra anden (top)ledelse: Forhandle og fastsætte målene for organisationen Forhandle og fordele ressourcer ud fra disse mål Løse konflikter internt i organisationen Løse konflikter mellem organisationen og omverdenen Repræsentere organisationen i omverdenen Forhandle ressourcer og mål med omverdenen Udvikle organisationen løbende
Universitetsledelse
Så når vi ser ledelse på universiteterne udfordret er det måske blot en generel tendens til at ledelse bliver udfordret i moderne organisationer? Medarbejdere vil ledes på en anden måde i dag – ikke bare på universiteterne! Og lederne er nødt til at lede på en anden måde i dag – ikke bare på universiteterne
Så specielle er universiteterne heller ikke
Så den klassiske ledelsestænkning hvor informationer lægges op igennem systemet til den øverste ledelse som så i sin store visdom træffer en beslutning som sendes tilbage ned igennem systemet igennem en klar hierakisk struktur begge veje er forladt eller under kraftigt pres i de fleste typer organisationer i dag.
Hieraki
I dag må en organisation ses som et netværk hvor ledelsen sidder et (forhåbentligt) centralt sted i netværket, hvor informationer og beslutninger går på kryds og tværs mellem dele af organisationen som ofte har langt større viden end ledelsen af organisationen.
Netværksorganisation
I en netværksorganisation skal ledelsen stadig Forhandle og fastsætte målene for organisationen Forhandle og fordele ressourcer ud fra disse mål Løse konflikter internt i organisationen Løse konflikter mellem organisationen og omverdenen Repræsentere organisationen i omverdenen Forhandle ressourcer og mål med omverdenen Udvikle organisationen løbende Men vilkårene for ledelse er anderledes
Ændrer ikke ledelseopgaverne
Ofte er den enkelte medarbejder og enhed klogere end ledelsen på hvordan deres opgaver løses bedst Medarbejderne ønsker størst mulig handlerum og ansvar Den øverste ledelse kan ikke overskue alle dele af store organisationer – og skal heller ikke Konsekvens: Målfastsættelse – og opfølgning. Ressourcetildeling Kommunikation Er måske de vigtigste ledelsesredskaber i dag
Vilkår for ledelse i 2011
Pointe 1
Ledelsens genstand på universiteterne er ikke så anderledes som vi universiteter nogen gange gør den til
MEN Alligevel en særlig historie og nogle særlige vilkår på universiteterne som har betydning for diskussionerne om ledelse på universiteterne.
Universitetsledelse
Historien
Professorvældet Universitetsdemokratiet Den ansatte professionelle ledelse De er forudsat at have erstattet hinanden
Ledelsesparadigmaerne har lagt sig oven på hinanden! I dag findes der således en akkumulering af ledelsesformer på universiteterne, hvor den formelle er den ansatte professionelle og ansatte ledelse, men hvor den uformelle ledelse ofte er blandingsformer. Professorvældet findes stadig i dele af universitetet. Demokratiske ledelsesformer findes stadig.
Realiteten!
Som en klog mangeårig tillidsrepræsentant på RUC sagde forleden om formel og uformel ledelse: ”Den uformelle ledelse holder ikke, når der opstår reelle problemer”
Men
Pointe 2
Reelt er der tale om akkumulering af ledelsesformer i stedet for at ledelsesformerne har erstattet hinanden på universiteterne
Rektoratets ledelsesrum på universiteterne
Organisationsperspektiv
Det økonomiske rum Det kulturelle rum Ledelsesrummet Ledelsesrummet for rektor/rektorat i henhold til universitetsloven – Det lovgivningsmæssige rum Det interne politiske rum Bestyrelse/AR/HSU mm Ledelsesrummet = den ægte delmængde
Det daglige reelle ledelsesrum for rektoratet kan derfor til tider opfattes som det lille rum (den ægte delemængde) mellem de tre cirkler og den inderste kasse! Altså et oplevet lille reelt ledelsesrum MEN
Det reelle ledelsesrum
Set ude fra organisationen: Der opleves det som om vi (rektoratet) blander os i/udfylder hele det store lovgivningsmæssige handlerum. Hvem har ret?? Kommunikation er nøglen til at forbinde de to virkelighedsopfattelser!
Pointe 3
Det reelle ledelsesrum for rektor/rektorat opfattes meget forskelligt afhængig af hvor man sidder i organisationen Kommunikation skal forbinde disse opfattelse OG Ledelsesrummets størrelse kan udfordres begge veje Organisationsperspektiv
Det økonomiske rum Det kulturelle rum Ledelsrummet Ledelsesrummet for rektor/rektorat i henhold til universitetsloven – Det lovgivningsmæssige rum Det interne politiske rum Bestyrelse/AR/HSU mm BIG BANG – ledelsesrummet = fællesmængden
Comments