Et alternativ til budgettering?
En ledelsesfilosofi?
En praktisk tilgang til ledelse? Beyond Budgetting
Et alternativ til budgettering?
En ledelsesfilosofi?
En praktisk tilgang til ledelse? Beyond Budgetting
BB er ikke et alternativt ledelsesredskab til erstatning af budgettering. Nærmere en filosofi.
BB labelen er i hovedtræk
En teoretisk kritik af budgettering
Case(s) om styring uden budgettering
BB kan delvist baseret på de nævnte cases udvides med
Redskaber, der er entydigt dedikeret, til erstatning af budgettets forsøg på at dække mange formål Hvad er Beyond Budgetting
Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 1
Målsætning
Hæmmes af brug til belønning
Målfastsættelsen er et spil
20-30% af omkostninger skaber resultat i følgende perioder. Kan fjernes uden resultattab på året.
Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning
Overperformance begrænses af hensyn til kommende perioder
Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 2
Planlægning
Wallander
Udgangspunktet er forecasts, der aldrig fanger væsentlige ændringer – jfr Wallander, ergo
Enten trivielt
Eller faretruende forkert
Året er dårligt udgangspunkt
Ofte for sene rapporter
Ofte for meget ændret i forudsætninger
Ofte for lang sigt på udarbejdelsestidspunkt
Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 3
Planlægning
KPMG folkene
Brug af BG som mål begrænser værdien til planlægning
Målfastsættelsen er et spil
20-30% af omkostninger skaber resultat i følgende perioder. Kan fjernes uden resultattab på året.
Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning
Overperformance begrænses af hensyn til kommende perioder
Året som planlægningsperiode er for stift
Ydre rammer ændres for hurtigt til at forudsætningerne holder
Aktuel information får ingen indvirkning
Meget ressourcekrævende
Ingen stordriftsfordele, snarere tvært imod
Ofte 5-8 måneders udarbejdelse
Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 4
Dokumentation
KPMG folkene
Brug af BG som mål begrænser værdien som informationskilde
Målfastsættelsen er et spil
Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning
Delegering og Kontrol
KPMG folkene
Resultatet for året i høj grad bestemt af andre determinanter end ledelsens indsats
Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 5
Organisationsprincip og Koordinering
KPMG folkene
BG hæmmer evnen til tilpasning, den væsentligste kilde til succes
Beslutningsretten kommer ikke til front line
Kritikken dog næppe så relevant i danske virksomheder
KPMG folkene
Brug af BG som mål begrænser værdien til koordinering
Målfastsættelsen er et spil
Gennemsigtighed søges undgået – uheldigt for planlægning
Kritik af budgettet som ledelsesinstrumentet - 6
Motivation- og interaktion
Hope & Fraser
Dårlig erstatning for ledelse
For tidskrævende
Uretfærdig
Den enkeltes påvirkning af resultat kan ikke gøres op
Belønning selv når præstation under middel
Ingen varig effekt
Frygt for fejltagelser bliver dominerende
Giver utilsigtet adfærd
Indsats holdes tilbage, når belønningsniveau opgives
Indsats holdes tilbage når max belønning er nået
Kortsigtet adfærd
KPMG folkene
Resultatet for året i høj grad bestemt af andre determinanter end ledelsens indsats
Ressourcefordeling
Cases om styring uden budget 1. Svenska Handelsbanken - 1
Jan Wallander’s bank er udgangspunktet for BB
Mål: profitabilitet, ikke størrelse/ vækst.
Strategier
Decentralisering
Opbygning af selvstændige profitcentre
Begrænsning af koncernstab
Beslutningsret og –pligt til divisionerne og medarbejderne heri (over halvdelen af medarbejderne har ret til selvstændigt at give et lån)
Lave omkostninger
Overskudsdeling
Ens for alle ansatte
Baseret på RELATIV profitabilitet (i forhold til andre banker)
Udbetales ved fratræden.
Efter 25 år (1972 – 1997) opsparet 1,7 mio SEK
Cases om styring uden budget 1. Svenska Handelsbanken - 2
Politikker
Ingen budgetlægning
Resultater
Generelt over middel i indtjening
Ofte nr 1
Sjældent dårligere end nr 3
Påvirkning af andre virksomheder
Efter bogudgivelse
Budget droppet af IKEA, Volvo, SKF m.fl.
Cases om styring uden budget 1. Svenska Handelsbanken - 3
Årsag til at droppe budget
Havde gjort det i lokalbank, der havde udkonkurreret Handelsbanken i lokalområdet
Stor erfaring som konsulent med forecast, men havde oparbejdet skepsis
Altid baseret på historie, hovedantagelser
Samme vejr som i dag
Samme udvikling som i et andet område, der antages forud
Unormale resultater vil nivellere tilbage til normalt
Egentlige trendbrud kan IKKE forudses og overses oftest pga disse antagelser – ubehagelige facts sorteres fra.
Ændringer i mobil telefonmarkedet blev set meget sent i Ericson – 80’erne
Svensk finanskrise overset – Moody gave AAA til hovedbankerne i Sverige lige forud – 90’erne
Budget baseres på forecasts
Cases om styring uden budget 2. Borealis - 1
Udgangspunkt
Budget for uaktuelt og ressourcekrævende
Mål for ny økonomistyringsmodel
Bedre præstationsmåling
Decentralisering
Mere simpelt
Mindre ressourcekrævende
Cases om styring uden budget 2. Borealis - 2
Målstyring
BSC, også ikke finansielle mål, benchmarking, relative mål
Planlægning og dokumentation
Rullende prognoser, 5 kvartaler, overordnet niveau plus 3 år
Delegering og Kontrol
Koordinering
Mandattilpasning
Kapacitetsstyring/ressourceallokering(decentralisering)
Trend rapportering (små projekter) – løbende måling
Rammemål (AG og NPV , direktion – store projekter)
ABM
Benchmarking
Ressourceallokering
Asset clusters, Return On Capital Employed
Cases om styring uden budget 2. Borealis - 3
Ej berørte formål
Informationskilde/dokumentation
Motivation
Resultat
Lavere ressourceforbrug
Mere værdiskabende styring
Tilpasninger
BSC til KPI, tilføjelse af absolutte nøgletal
BG på overordnet niveau
ABM mindre vægt
Cases om styring uden budget 3. Systematic
Målsætning
BSC
Planlægning
Projektledelse, BSC vurdering af estimeringsevne
Rullende 5 kvartalers budget overordnet
Informationskilde/dokumentation
Vidensregnskab, eksternt hvert 2 år
Kontrol
Kvalitetskontrol på processer, Capability Maturity Model
Motivation
Kapacitetsstyring
Koordinering
Ressourceallokering
Alternativ til budget styring - 1
Overordnet – Wallander
Uddelegering af ansvar
Målstyring
Relative mål
Benchmarking
Andre afdelinger
Andre perioder
Ydre sammenligninger
Små enheder med klare mål og følelse af egen betydning
Motivation, glæde ved at se resultater
Brug common sense – ikke så almindelig endda
Hurtig feed back – action orienteret, hvis noget ej godt nok
Løbende styring – ikke periodevist (år)
Forståelse af årsags virknings relationer i virksomheden
Alternativ til budget styring - 2
Overordnet – Wallander
Bindinger begrænses
Invester så sent som muligt (irreversibel)
Gerne beslutning i flere tempi
Betal evt en præmie for mulighed for at komme ud af investering
Traditionelt er investeringsbeslutninger så tunge, at denne proces ikke er mulig
Strategier
Samme vejr som i går, men
Åbne og opmærksomme øjne
Bestem fravalg
BSC nyttigt, men glem ikke at holde fokus på de fundamentale opgaver i virksomheden og viden om, hvordan de løses
Målsætning
KPI’er helt ud til den enkelte medarbejder
Relative mål
Shareholders Value
Benchmarking
BSC
ABM
Planlægning
Forretningsenheden definerer selv sin aktivitetsplan
Individer definerer i høj grad sin egen aktivitetsplan
Fokus på forandringsparathed
Løbende opdatering
CRM
Kortperiodisk kapacitetsbelægning
Mellemsigtet kapacitetstilpasning
Langsigtet strategisk planlægning
Redskaber til løsning af budgettets opgaver
Dokumentation
Enterprisewide Information System
Strategic Enterprice Management
Rolling Forecast
Delegering og Kontrol
Benchmarking
Performancemåling helt adskilt fra planlægning
Hurtig feed back
Organisationsprincip og Koordinering
bilateralt Redskaber til løsning af budgettets opgaver
Motivation
Målopfyldelse (KPI)
Ikke belønning som motivator
Ressourceallokering
Central koordineringsgruppe
Omdrejningspunkt er processer, ikke afdelinger
ABC
Problem manglende viden om værdiskabelse
Evalueringsmodeller
Redskaber til løsning af budgettets opgaver
Comments