Activity Based Costing Omkostnings systemer – formål og historie
Activity Based Costing Omkostnings systemer – formål og historie
litteratur
Kaplan og Cooper kap 1-3
Udvidet formål med omkostningssystemer
Estimater på nye produkter
Inspiration til continuous Improvement
Støtte udførende medarbejderes egenmåling
Inspiration til Business Process Reengineering
Støtte produktmix beslutninger
Støtte investeringsbeslutninger
Vurdere valg af leverandør
Give grundlag for forhandlinger om pris, kvalitet osv med kunder
Strukturere distribution og service effektivt og målrettet
Behov for flere systemer
Lagervurdering til eksternt regnskab
Dette dækkes fortsat fint af et ’traditionelt’ system
Men med tillæg for indirekte omkostninger på mange 100 procent gælder det ikke de 2 øvrige
Variable costing kan hjælpe på kortsigtede beslutninger, hvis de faste omkostninger er faste, hvad de ofte ikke er
og der er fortsat mange omkostninger ved processer efter færdigvarelageret. Disse medtages ikke
Vurdering af omkostning ved aktiviteter og omkostningsbærere
Give effektiv feed back til de udøvende
Gerne baseret på fælles indsamling af data, men forskellig sammenstilling
ABCs 2 sider
Operationelt, blive bedre til at udføre givne aktiviteter (doing things right)
Aktivitetsstyring
Business Process Reingineering
Total Quality Management
Præstationsmåling
Strategisk, valg af aktiviteter (doing the right things)
Produkt design
Mix på kunde og produkt
Leverandørrelationer
Kunderelationer (pris, kvalitet, ordrestørrelse, leveringstid og –måde, emballering)
Segmentering
Distributions valg
Betydning ved produktudvikling
80% af omkostninger ved produkt fastlægges i designfase, eksempelvist
Valg af kendte elementer
Fejlresistent design
Tilpasning til produktionsanlæg og -metoder
Feedback til udførende
Forståeligt
Hurtigt
Vægt på forbedring, ikke stabilitet
Trinvis udvikling
Systemer, der er utilstrækkelige til eksternt regnskab
Systemer, der er tilstrækkelige til eksternt system, men utilstrækkelige til styringsopgaver
Systemer, der indeholder løsning også af ledelsesopgaver
Integrerede systemer, Enterprise Wide Systems
se oversigt side 12, fig 2,1
Trin 1: uegnet til eksternt regnskab
Typisk unge virksomheder
Egenudviklede seperatsystemer
Datasikkerhed beskeden
Datapålidelighed ikke til stede, fx
Lager passer ikke med fysisk lager
Periodevist konstateret tab
Systemer er opdateret uden dokumentation
Udvikler typisk væk fra virksomhed
Rapporter fremstilles med stort besvær
Systemer kan ikke revideres
Trin 2 (1): egnet til eksternt regnskab
Typisk standardsystem
Datasikkerhed i orden
Data pålidelige
Systemer kan revideres
Eksterne rapporter enkle at fremstille
Der er fælles kontoplan af hensyn til konsolidering
Vægt på ansvarsområder, der er forøget
Og opdelt i primære og sekundære
Trin 2 (2): egnet til eksternt regnskab
Produktomkostninger meget tvivlsomme, men aggreret til lagersum muligvis ok
Omkostninger, der ikke lagerføres behandles ikke i forhold til omkostningsbærer
Servicevirksomheder har ikke problem med fejlagtige produktomkostninger, men manglende
Aktivitetsomkostninger tvivlsomme/uegnede/manglende
Tværgående processer er bidt over, kan ikke opgøres /støttes
Kundeomkostninger meget tvivlsomme
Feedback rapportering kraftigt forsinket (eksempel: bowling), aggregeret
Støtter ikke BPR eller continuous improvement, TQM
Indeholder ikke kontrollerbare poster
Støtte til produktudvikling mangler
Trin 3 (1): egnet til styring
Uændret fra trin 2:
Datasikkerhed i orden
Data pålidelige
Systemer kan revideres
Eksterne rapporter enkle at fremstille
Der er fælles kontoplan af hensyn til konsolidering
Trin 3 (2): egnet til styring
3 (eller flere) stand alone systemer:
Eksternt system med vægt på ansvarsområder, der er forøget og opdelt i primære og sekundære suppleret med
Abc omkostningssystem
Feed back omkostningssystem
Udvikling af de 2 styringsmodeller er individuel
Udvikling af de 2 styringsmodeller er relativt billigt i forhold til 1 stort samlet system
Systemerne er ofte knyttet sammen, så konsistens er sikret og datafangst omkostninger reduceres
Trin 3 (3): egnet til styring
ABC systemet ikke egnet til kortsigtet operationen styring, men:
Produktomkostninger til støtte ved
Aktivitetsomkostninger
Tværgående processer
Kundeomkostninger
produktomkostninger
Produktudvikling
Omkostninger, der ikke lagerføres behandles
Trin 3 (4): egnet til styring
Feed back systemet:
Feedback rapportering kommer hurtigt
Støtter BPR, continuous improvement og TQM
Indeholder ikke ikke-kontrollerbare poster
Understøtter et helt andet menneskesyn og en helt anden ledelsesform end tidligere systemer
Trin 4: Integrerede systemer, EWS
Indeholder det samme som trin 3,
Men i 1 sammenbygget system
Bygger på trin 3, ellers vil 1 stort samlet system formentlig blive styrer af finanssystemet. Det vil indeholde mange fejl, og det vil tage lang tid at udviklen
Køb af store integrede standardpakker som SAP, Oracle m fl sikrer ikke brugbarhed
I det hele taget er det ikke systemer, men mennesker, der sikrer succesrig anvendelse
Historie
Scientific Management, Frederick Taylor
Komplicerede opgaver opdeles af ingeniører (ledere) i mange ukomplicerede enkeltdele, der kan klares af ukvalificerede arbejdere
Standard for direkte arbejdstid og direkte materialer
Sammenligning i tid pr arbejder og mellem arbejdere
Paralleludvikling i
Tyskland: Grenzplankostenrechnung (GPK)/Kilger Plaut
USA: Caterpillar systemet
Fælles
Fokus på ansvarscentre
Klar opdeling i faste og variable omkostninger
Overførsel mellem afdelinger til standard omkostninger
Forskel
I Tyskland mange ansvarscentre, primære og sekundære
I USA mange costpuljer pr arbejdssted
Caterpillar systemet
Primær opdeling i 3 områder
Logistik
Indkøb, modtagelse, håndtering, intern transport
Maskinbearbejdning
Automatiserede maskiner, arbejdsceller, arbejdsstationer
Samlebånd
Samling, kvalitetstest, maling, udgående forsendelse
Periodeomkostninger bruges for kort sigts faste omkostninger (jfr ZW)
Overførsel til næste afdeling
Faste: fast periode beløb
Variable: standard stksats
Herved er fejlene fra trin 1 full cost systemerne undgået
GPK systemet
Se appendix side 42
Der behandles udelukkende omkostninger opstået i hjælpeafdelingen 55
Og disse omkostningers belastning af de 3 hovedafdelinger 22, 25 og 27
Bemærk at overførsel sker til standard
Afvigelser fra standard belastes eller godskrives afdelingen, hvor afvigelsen opstår (der er ikke nogen garanti for årsag)
Caterpillar og GPK systemet : svaghed (1)
Opsummering på omkostningsbærere (kunder/produkter) kun mulig på variable omkostninger
Omkostninger som ikke kan aktiveres på lager (ikke-produktion) er ikke behandlede
De såkaldt faste omkostninger er ikke alle faste, men varierer med fx kompleksitet (fx flere hvis der er 1000 varenumre end når der er 10)
Forbedres ved
Fokus på tværgående aktiviteter frem for ansvarscentre
Følg hvorledes ressourcer forbruges, ikke hvorledes de tildeles (træk i stedet for skub)
Brug et mere varieret mix af omkostningsdrivere
Comments