INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE “Analisi dei processi produttivi”- 2008-09
Gianmario Motta gianmario.motta@unipv.it
INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE “Analisi dei processi produttivi”- 2008-09
Gianmario Motta gianmario.motta@unipv.it
ANALISI DELLE DETERMINANTI Introduzione
Il modello di analisi
Passi del metodo
Documentazione della analisi
* 2008-09 Gianmario Motta Obiettivi Il presente modulo propone un modello di analisi delle determinanti (driver) delle prestazioni
Il modello delle determinanti completa il modello delle prestazioni, infatti
Il modello delle prestazioni misura le prestazioni di una data configurazione di processi
Il modello delle determinanti identifica le cause di un dato livello di prestazioni
Il modello delle determinati struttura l’analisi di un processo esistente, individuando, per ogni leva
Le criticità della situazione as-is (diagnosi)
Le possibili soluzioni (elementi prognostici)
Indirettamente la entità del cambiamento richiesto
Il modello di analisi Modello delle determinanti
Modelli complementari
Testo del caso Computer Credit
* 2008-09 Gianmario Motta Modello delle determinanti: assunzioni Le prestazioni dei processi (effetto) sono determinate dalla configurazione del processo (causa)
La configurazione del processo non è data solo dal flusso delle attività ma dalla combinazione di vari elementi, detti appunto determinanti Flusso delle attività Organizzazione Competenze Pianificazione e controllo prestazioni Tecnologia del processo
Prestazioni = f
* 2008-09 Gianmario Motta Modello delle determinanti Flusso Attività Output Attività Organiz-zazione Macro-Org. Micro-Org Ownership Compe-tenze Competenze Risorse Piani-ficazione Completezza Efficacia Tecno-logia Architettura Prestazioni Contesto Costo Tecnologia
* 2008-09 Gianmario Motta Computer Credit - as is Libero adattamento da Hammer & Champy 1991 COMPUTER Credit finanzia l’acquisto dei computer, del software e dei servizi venduti da COMPUTER, uno dei maggiori produttori di computer nel mondo con vendite di oltre 5 miliardi di dollari negli USA.
COMPUTER Credit è strutturata secondo normali coordinate territoriali e funzionali.
Al CEO rispondono un responsabile dello staff amministrativo che ha sotto di sé Pianificazione & Controllo, Amministrazione (Contabilità) e Risorse Umane.
Un altro ufficio in staff al CEO cura la promozione e l’immagine del finanziamento in leasing dei grandi elaboratori Unix e Host venduti da COMPUTER attraverso campagne pubblicitarie e campagne di promozione.
La gestione di pagamenti arretrati e morosità è affidata ad un ufficio Contenzioso, che interfaccia società specializzate nel recupero dei crediti. L’emissione dei leasing e la gestione dei pagamenti è affidata al responsabile Operazioni, che si vale di un piccolo staff di pianificazione commerciale.
Dalle Operazioni dipendono le quattro filiali strutturate per regione degli USA (Nordest, Midwest, Pacifico, Sud) e l’ufficio centrale che monitora i pagamenti.
Dal punto vista operativo, COMPUTER Credit agisce come back office della rete di vendita di COMPUTER. Il venditore di COMPUTER è, infatti, incentivato a promuovere i contratti di leasing; in genere il venditore propone in un’unica offerta al cliente sia la vendita della macchina o ...
* 2008-09 Gianmario Motta Computer Credit - as is Libero adattamento da Hammer & Champy 1991 La velocità e il servizio al cliente sono quindi importantissimi sia per il venditore, che deve fare preferire la Credit rispetto ad altri fornitori di finanziamento, sia per il cliente, che vuole vedere un leasing perfettamente attagliato al tipo d’acquisto fatto e in generale alla sua posizione e fedeltà a COMPUTER. Tuttavia il funzionamento della COMPUTER Credit è decisamente complicato.
1. Quando un venditore di COMPUTER telefona per una richiesta di finanziamento, risponde una delle 14 persone che siede intorno ad un grande tavolo; la persona che prende la telefonata annota la richiesta su un modulo cartaceo.
2. Successivamente, il modulo è portato al piano superiore (Ufficio Fidi e Crediti), dove uno specialista (verificatore) immette l’informazione in un sistema e verifica il fido, scrive il risultato della verifica sullo stesso modulo e lo invia all’ufficio Pratiche Commerciali. Questo ufficio ha il compito di modificare le condizioni standard di finanziamento in risposta alla particolare richiesta del cliente. A tale scopo è utilizzato un sistema ad hoc. Le modifiche, una volta definite, sono allegate al modulo.
3. La pratica giunge ad uno specialista di tassi (prezzista), che inserisce i dati della pratica in un personal computer, e calcola il tasso d’interesse da applicare al cliente; il tasso è scritto su un secondo modulo, che è consegnato, insieme con il modulo di ...
Metodo di analisi Flusso delle attività
Organizzazione
Competenze
Pianificazione e controllo delle prestazioni
Tecnologia
* 2008-09 Gianmario Motta Modello delle determinanti: 1. Flusso attività Flusso Attività Output Attività Organiz-zazione Macro-Org. Micro-Org Ownership Compe-tenze Competenze Risorse Piani-ficazione Completezza Efficacia Tecno-logia Architettura Prestazioni Contesto Costo Tecnologia
* 2008-09 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: che sono le attività? L’analisi considera le attività di un processo end to end (in genere un sottoinsieme)
Le attività analizzate sono di norma elementari, cioè
atomiche
omogenee rispetto a
Frequenza
Attore
Regole
Tecnologia utilizzata
La analisi considera il flusso delle attività, rappresentabile da diagrammi di flusso
Generici/ informali
Formali: p.e. UML/ Activity Diagram, DFD, EPC, …
* 2008-09 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output
Scopo della analisi: valutare gli output rispetto a:
Necessità per il cliente
Adeguatezza per il cliente : contenuti e modalità di erogazione
Ambito della analisi:
Output primari: senza di essi il processo non esisterebbe
Output complementari: esistono in quanto esiste l’output primario (p.e. informazioni sull’output primario, servizi accessori ecc.) A1 A3 A4 A2 Request Output Business Process Customer S 1 S 2 S 3
* 2008-09 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: esempio 1 - clienti esterni Ouput : descrizione Qualifica-zione output : Primario (P) Comple-mentare (C) Valore dell’output e del servizio per il cliente Utilizzo da parte del cliente Necessità output per il cliente Best practice
(che fanno i migliori concorrenti o aziende di altri settori con servizi analoghi) Possibili soluzioni (formato output, modo di produzione, modo di distribuzione ecc.) Proposta finanzia-mento P Contenuti ok; tempestività ko OK OK Output simile ma tempi + veloci Proposta via mail o web Info su avanza-mento C Il valore deriva dalla lentezza del servizio primario OK Necessaria solo per la lentezza del servizio Info non data in quanto il processo è veloce Abolizione con un processo + veloce e/o rilevazione automatica accessibile in linea
* 2008-09 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: note sull’esempio 1 L’esempio (estrapolato dal caso Computer Credit) mostra output destinati a clienti esterni
Output primari : si valutano criticità e potenziali migliorie in termini di:
Adeguatezza/ flessibilità (p.e. le proposte non rispecchiano quanto il cliente ha richiesto.)
Lentezza (tempo di risposta elevato)
Completezza (le proposte non contengono tutto quanto il cliente ha richiesto)
Accessibilità / usabilità (p.e. informazione solo cartacea o solo digitale)
Contenuti / struttura
Ecc. Output complementari: si applica la stessa analisi; tuttavia:
Gli output complementari non sono di per se necessari
P.e. la informazione al cliente sull’avanzamento citata nel caso Computer Credit è resa necessaria dalle carenze dell’output primario
NB Il confronto con la migliore concorrenza e con processi analoghi anche di settori diversi può suggerire possibili modifiche (vedi colonna soluzioni)
* 2008-09 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: esempio 2 - clienti interni & esterni Ouput : descrizione Qualifica-zione output : Primario (P) comple-mentare (C) Valore dell’output e del servizio per il cliente Utilizzo da parte del cliente Necessità output per il cliente Best practice
(che fanno i migliori concorrenti o aziende di altri settori con servizi analoghi) Possibili soluzioni (formato output, modo di produzione, modo di distribuzione ecc.) Report per Authority P Contenuti KO; tempestività OK OK OK Output simile ma adeguato Riprogettare il contenuto Report interni P Contenuti OK; tempestività OK Parziale e limitato Informazioni sugli andamenti Meno report e self service via interfaccia web Adozione best practice
* 2008-09 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: note sull’esempio 2 Molti processi possono produrre output primari destinati a clienti interni ed a clienti esterni p.e.
Corporate Services
Contabilità (esempio)
IT
Pubblica Amministrazione
Ecc.
Clienti esterni: gli output primari sono necessari (possono ovviamente essere migliorati)
Clienti interni : gli output sono da considerare discrezionali; quindi ne va valutata in orini luogo la necessità
* 2008-09 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: Sintesi
Cliente esterno (E) / interno (I) Ouput primario (P)/ Comple-mentare (C) Necessità (N) / Discre-zionalità (D) dell’output Analisi contenuti e modalità (criticità e possibili migliorie) E P N Sempre presente E C D Variabile, in ragione del profilo dell’output primario I P D Variabile, in ragione del grado di necessità I C D Variabile, in ragione del profilo dell’output primario Gli output sono la finalità del processo gestionale.
L’analisi degli output chiarisce “what is the process for” orientando la successiva analisi di dettaglio delle attività del processo gestionale
L’analisi degli output si diversifica a seconda del ruolo dell’output (primario o complementare) e del cliente (interno od esterno)
* 2008-09 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività
Scopo della analisi: valutare le attività rispetto a:
Necessità per l’output (“analisi del valore”)
Disegno ottimale del processo
Bilanciamento delle regole (“analisi delle regole”)
Ambito della analisi:
Attività elementari del processo A1 A3 A4 A2 Request Output Business Process Customer S 1 S 2 S 3
* 2008-09 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività Analisi del valore delle attività
Le attività aggiungono valore agli output per il cliente?
Le attività sono finalizzate ad ottenere l’output richiesto dal cliente?
Le attività che non aggiungono valore sono indispensabili al funzionamento del processo?
Possono essere evitate attività p.e.
Semplificando la gerarchia e/o adottando una diversa organizzazione del lavoro
Svolgendo meglio le attività a monte (= eliminando anomalie e/o ottimizzando)?
Analisi del valore delle regole: le procedure e i controlli possono essere semplificati?
Le operazioni di controllo all’interno delle attività sono giustificate? (p.e. verifica della identità di un materiale con ispezione completa)
Esistono controlli ed attività dovuti a carenza di informazione? (p.e. inventario fisico dei pezzi, ricerca manuale su documentazione cartacea)
Le attività meno critiche possono essere standardizzate?
Le attività possono essere svolte in lotti grandi (modalità batch)?
* 2008-09 Gianmario Motta Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività Analisi del disegno del processo
Esistono attività duplicate (p.e. duplicazione data entry)?
Il flusso del processo è lineare?
I percorsi seguiti dagli oggetti (materiali, documenti, informazioni) hanno loop incontrollati?
Esistono attività o operazioni che hanno il solo scopo di sincronizzare il processo?
Le attività possono essere parallele o sovrapposte?
La sequenza rispecchia precedenze logiche o la esigenza di specializzare/utilizzare le stesse risorse?
La sovrapposizione e il coordinamento delle attività permette di migliorare l’output del processo?
E’ possibile spostare le attività più a monte del processo
Comments